商超O2O线下线上齐争夺生鲜阵地

[ 导读 ] 线下超市争夺生鲜阵地，线上电商发力生鲜市场。生鲜“超市”困境：1.毛利率普遍偏低；2.中间环节成本投入高；3. 电商冲击。生鲜“电商”困境：1.冷链物流是生鲜电商的最大制约；2.盈利模式难探索；3.用户习惯以及信任。 相关数据显示，2014年中国生鲜电商市场规模有望迈上1000亿元台阶。有观点认为，对于传统零售商而言，生鲜不仅是行业内竞争的焦点，也是对抗电商的最后一根救命稻草，甚至有人提出了“生鲜活、卖场活”的论断。因为生鲜重复购买率高、周期短。如果做得好，对于增加用户的黏度、忠诚度，都有很大的好处，能够为卖场带来客流。然而，被传统零售业当做攒客法宝的“生鲜食品”，近年来也被电商瞄上了。而线下超市为对抗电商冲击，亦纷纷进一步加码生鲜业务，发挥自身优势。一时间，线上线下生鲜大战热火朝天。

永辉——农超对接基地

1.与上蔬公司合作开设“生鲜超市”进军上海市

2.加快后台和物流建设，在上海宝山区已建立一期面积5000平方米的物流中心。

3.永辉超市在全国建立150多个农超对接基地。与约78个农民专业合作社、农业产业化龙头企业以及种植养殖大户对接。

物美——生鲜事业部

2013年4月1日，物美商业成立生鲜事业部，从商品结构、定价策略、精准订货、及时补货、细化陈列、分级销售等各个环节进行改良。生鲜品类的自营销售额占比由不足50%提升到近70%。2013年12月，物美商业集团副总裁于剑波称，物美已经由以杂货、百货为主体转型为以生鲜为龙头的快速消费品销售模式。

重百股份——生鲜采购竞价平台

1. 重百股份超市事业部投入重庆首个生鲜采购竞价平台。

2.在部分中心商圈的重百、新世纪超市门店服务台，市民通过扫描商品上的追溯码，可以查到自己购买产品的源头产地等情况。

家乐福——生鲜早市

1. 家乐福主管表示，目前积极扩展小型店，以超市生态经营，生鲜和熟食都是主角。

2. 武汉家乐福将顾客带到蔡甸农场踏青采摘，现场买菜。

3. 石家庄家乐福保龙仓柏林店推出生鲜早市。

百大易商城——入驻京东开放平台

合肥百货旗下百大易商城拟以“中国特产安徽馆”的形式入驻京东开放平台，充分依托公司零售、农批市场业务等资源，重点开展安徽省名特优特产及安徽区域生鲜经营等网络布局和销售。

永旺——高端生鲜

1. 永旺将生鲜食品作为促销的主打产品。朝阳大悦城永旺超市，“生鲜食品”促销成为周末的必修课。

2.永旺青岛中心广场店引进“美思佰乐”，抢滩高端生鲜超市。

联华超市——生鲜基地

联华超市通过农超对接建立了319家企业生鲜基地，旗下便利店对鲜食盒饭等即食商品引入新供应商。

京客隆——生鲜采购直配到店

京客隆通过扩大蔬菜基地和驻地采购直配到店的比例，减少蔬菜流转环节，降低损耗。同时加强生鲜的价格管理。

中百仓储——生鲜物流园

1.中百集团在武汉江夏建生鲜物流园，服务旗下超市业态。2.中百仓储网上超市引入生鲜、快捷菜、早点等

沃尔玛——生鲜配送中心

1.沃尔玛在中国设立了5个干货配送中心和6个生鲜配送中心，在广东的生鲜配送中心试行水果冷链配送。争取到2014年底，沃尔玛的冷链配送系统覆盖全国所有门店。

2.春节期间，全国400家门店推出“生鲜早市”特卖时段：在每天上午10点前，“生鲜早市”标牌区的指定蔬菜、鲜肉及海鲜类产品以特惠价销售。

3.2013年12月，沃尔玛宣布，山姆会员网上商店进一步扩大上海站和深圳站的生鲜直送服务区域。

线上电商发力生鲜市场

1号生鲜——原产地特供基地

1.1号店生鲜采取原产地特供基地模式，目前1号商城比较成熟的项目有山东沂蒙的生态黑猪特供基地。直供基地采用1号店物流体系和第三方物流相结合的模式。

2.1号店在北京的生鲜业务全面采用战略合作伙伴——沃尔玛的供应链。

3.依靠1号店自身“4+1”管理模式(即4重监管+违规处罚模式：在供应商审核、产品入库检查、存储配送管理、售后产品质量问题处理及追溯4个阶段进行监督保障，对违规供应商处罚)，对供应商和产品管控。

厨易时代——厨易站

1. 厨易时代采用社区建厨易站的方式来解决最后一公里难题。通过与社区所在便利店合作、在社区建厨易站，实现定点定时一日三餐配送。

2.针对用户收入水平和消费习惯的差异，对产品进行了细分，为年轻白领和双职工家庭提供半成品菜和加工菜，而对于买菜时间充裕的老年人群体，则提供在价格上具有优势的、更大众化的产品。

甫田网——投资和控股农场

通过投资和控股农场来保证产品的品质和有序的供给。对一部分农场，甫田网用独家买断的方式与之合作，而另一部分则是通过投资获取决策权。由于对农场有十足的掌控，即便是未来甫田网的采购量成倍增长，供货这块也不会受到太大影响。

顺丰优选——季节性预售直供

1.平台品类定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险。

2.采用配合季节性的直供模式，荔枝、大闸蟹等季节性产品的预售直供。

沱沱工社——建立清退机制

1.上游自建一个1000多亩的农场，打自有品牌销售，其余产品由供应商提供；以有机为主，其次是绿色安全食品。

2. 建立“清退机制”，一旦顾客反映产品出现问题，就放弃这个供应商；

3.建有4000余平米，集冷藏、冷冻库和加工车间为一体的现代化仓储配送物流中心。

鲜直达 ——自建配送团队

1.依托北方最大蔬菜产地山东潍坊，基地直供。

2.自建50人的配送团队，保证头天下单第二天早上送达。

生鲜“超市”困境

1.毛利率普遍偏低。

与电商做生鲜高毛利率不同的是，传统超市企业目前经营的生鲜品类毛利率普遍偏低。这使得目前超市的生鲜品类基本都是亏损的状态。

2.中间环节成本投入高

做生鲜不仅需要专业的食品采购人员，还需要一流的物流和配送体系，并且能够让蔬菜、瓜果第一时间就从田间到餐桌，还要保证市场行情不好的时候，能确保农户的利益，自己扛亏损的压力。这一系列的环节，都需要巨大的成本投入。

3. 电商冲击

到了2013年，一些主流电商的“生鲜超市”纷纷上线，部分电商为争夺市场，价格比超市便宜，分流了部分超市人流。

生鲜“电商”困境

1.冷链物流是生鲜电商的最大制约。

网购一般三天收到货物，但对于生鲜来说，三天的时间太长了。这在一定程度上，将生鲜电商局限在本地化里面。另外最大的挑战是成本高，包括固定资产投入、温控设备成本（冷藏箱、冷冻箱、冰盒、冰袋等）、人力成本、天气成本等，此外还包括能耗、商品损耗等供应链管理的成本。此外，冷链物流下沉依托于当地经济状况、订单规模，难以下沉至三四五线城市。

2.盈利模式难探索

生鲜电商的盈利模式都是电商网站的模式，找不到一个核心的盈利模式，被模仿被超越是正常的。

3.用户习惯以及信任

生鲜电商用户习惯的改变比起其它更加的困难，生鲜的购买者都是需要来做饭吃，需要的是快新鲜，而且用户习惯是线下购买生鲜，线上购买人群匹配会少很多，造成了生鲜电商单子分散多，造成配送困难。

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