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中国企业家百度商业模式的进化

发布时间:2020-02-03 10:24:01 阅读: 来源:铝合金厂家

1999年底,怀抱“科技改变生活”的梦想,李彦宏回国创办百度。如今,百度已成为全球最大中文搜索引擎及全球最大中文网站。2012年他本人亦蝉联福布斯富豪榜中国首富

文 | 本刊记者 袁茵 编辑 | 杨婧

搜索兴,百度兴;搜索亡,百度何去何从?在移动互联和社交网络的大势之下,李彦宏如何艰难求变?

【引文】

荣耀带给李彦宏矛盾与挣扎。

2012年他蝉联福布斯全球富豪排行榜中国首富,在刚刚揭晓的BrandZ全球最具价值品牌榜单中,百度(Nasdaq:)的品牌价值比2011年提升8%,一举成为亚洲排名第一的科技品牌。公司业绩也处于新一轮爆发,2011年营业收入145亿元(人民币),2012年第一季度42.62亿元,百度在庞大体量之下,仍能保持70%-80%的增速。

炫目的数字背后难以躲避的是“荆棘冠”的痛苦。竞价排名事件、百度文库的版权风波,百度大部分的真实使用价值被愤怒裹挟、淹没。

从百度的收入结构看,过于单一,2011年145.1亿元人民币的营业收入中,99.8%来自搜索技术带来的网络广告。换句话说,搜索兴,百度兴;搜索亡,百度何去何从?

业界更为担心的是,移动互联网和社交平台大势所趋之时,百度是谁?如何顺势而为?“网络女皇”、前摩根士丹利董事总经理玛丽·米克(Mary Meeker)在2010年的Web 2.0峰会上发布报告称,移动互联网当下的发展速度是1994年网景公司诞生时传统互联网速度的8倍。用户在向移动互联网迁徙,更多人通过应用而非网页访问互联网。随后,Facebook、Twitter等社交属性的平台开始兴起,互联网的信息以“人”而非话题、分类重新组织,搜索逻辑和社交逻辑似乎大相径庭。大公司们都在建造自己的开放平台,口味挑剔的用户更自由地挑选入口,他们的垂直需求,比如图片、应用、视频正在以不同的形式被满足不一定要通过搜索。

除此之外,人和形势同等紧迫,百度内部也在面临一场变革。几年间高管离任的消息从未停止过,眼下百度刚刚配齐高管团队。因为需要保持“小公司”一样的活力,它采用极为扁平的管理体系。腾讯、阿里巴巴都曾这样,它们后来遇到了2万人“诅咒”,在这道门槛之前,再天才的创始人、再优秀的团队,都难免徘徊与盘整。现在百度已有17000多名员工,按它以往的增速估算,突破2万人就在几个月后。

应对如此多的麻烦,百度帝国的扩张回到原点“搜索”,一切以简单的“框”展开。但在互联网无可避免地快速更迭中,百度的进化曲线愈发偏离业界的逻辑,到底这是征服新时代的捷径,还是百度被牢牢地束缚在“框”中?对比Google,其早已脱离了对“搜索”的单一依赖—邮箱和安卓平台是其发力点。

搜索是百度的围城吗?百度团队如何突围?

【主文】框内的“王者”

这几年,百度的大部分多元化产品一踏出“框”就失败,这已然成为宿命,但在硬币的另一面,互联网的新产品和服务层出不穷,百度却从中受益匪浅。外界见到的是,百度对多元化拓展的积极尝试中经受了不少挫败,似乎在证明百度缺乏搜索以外的产品基因,陆续被认为失败的包括电子商务产品“有啊”和“乐酷天”、IM产品“Hi”,同时海外的日本百度发展同样不如人意。

百度内部却不这样认为,百度CFO Jennifer(李昕晢)说:“互联网的特征就是尝试,创新从哪儿来?不尝试永远不会失败,去尝试成了当然很好,但失败了也没什么羞愧的。”

推出百度“有啊”时,电子商务行业还没爆发,格局也不像今天这样错落有致。起初百度觉得有机会,但做了“有啊”才知道这个领域的核心是物流、管理和用户对品牌的认知,但这三条都不是一家技术公司的基因,也不是百度所长。

Jennifer说:“尝试的过程就是学习的过程,一方面能对尝试的新鲜事物,对产业的演变有认知,另一方面对百度的核心竞争力有更明确的认知。”

多元化失败和百度的布局密切相关。百度采取“721”大搜索战略,将70%的资源投入和搜索直接相关的产品和技术研发中;将20%的资源投入和搜索间接相关的产品和技术研发中;将10%的资源投入其它创新项目研究,电子商务、IM、海外拓展都属于“新业务”。

“多元化从来不是百度的追求,”李昕晢说,“用10%的资源做尝试也许是浪费,但不尝试百度就变成了传统行业,没有什么新东西可琢磨了。”

与此形成反差的是,百度的扩张总是针对新兴产品,对于成熟且能赚“快钱”的领域百度经常说“不”。

2006年的《鲁豫有约》中,李彦宏第一次在公开场合透露成功“秘籍”:第一,做自己喜欢的事情,如果不喜欢,碰到困难就退了;第二,做自己擅长的事情。今天再验证,百度的确从未离开搜索半步。

2005年百度上市后,就有人不断地劝李,“百度有钱了,应该涉足网游,多个更赚钱的业务”他一直回答No。两年内搜狐旗下畅游的在线游戏收入达到上千万美元,并分拆上市,轰动了纳斯达克。拥有用户群再拓展游戏赚钱,这个回报丰厚的盈利模式清晰地呈现时,大公司纷纷把网游定位战略级产品。

有人拿着一份详实的调研报告找到李彦宏,“从百度社区用户数据看,很多人是游戏玩家,每天花在网游上的时间比搜索和社区都长,既然用户有需求,我们是不是应该尝试网游,让用户在百度平台上满足需求?”

他仔细看完数据,平静地反问:“数据确实证明了需求。但我们做网游的优势又在哪里?”“我们有用户啊,其它网站也谈不上什么优势,只要有用户有需求,就可以运营起来。”对方回答。

李彦宏缓缓地摇了摇头:“刚回国时,我就看到了中国网民对网游的热情高于任何一个国家。但我自己从来不玩网游,很长时间都搞不懂网游。我想对于这种自己都不喜欢、更不擅长的事,即使商业机会摆在那儿,我也肯定做不过真正喜欢它的人。”

对方还不甘心,“利润比我们做搜索高多了,不做,太可惜了!”

李彦宏想了想说:“那么我们可以通过合作的方式,为网游厂商提供一个推广平台,我们只在里面起间接作用。”后来,百度游戏频道诞生。出于同样的原因,2003年、2004年李彦宏拒绝了SP业务。

这是当下中国互联网被奉为真理的产品法则,腾讯也因相似的法则一骑绝尘。虽然用户面前的百度总是那个简单的搜索框,腾讯的全业务产品线纷繁复杂,但两者都主张:用户需求决定一切、让产品做到极致并迅速迭代。

李彦宏一个重要的角色是百度的“首席体验官”。去年他在南开大学对同学们说,“CEO必须是疯狂的用户。”据说,百度成立后他从未24小时离开过互联网,总是第一时间知道全球范围内的新产品、新趋势,员工常年能看见他挂在“Hi”上,时而他会在植物贴吧(这是他的爱好)里“冒个泡”,出问题时还曾临时客串客服。

百度人称呼李彦宏为Robin,他还有个绰号,“百度第一QA”(品质保证)。他每天使用产品,发现了技术问题或体验不好,就会随手往bugs#的邮件组里“投个条”,像一个最普通的用户一样,提出意见和建议。从bugs邮件组开通起,李彦宏就一直是“投篮高手”,是抓百度Bug最多的人。

这给QA团队带来了极大的压力—李彦宏整天这么忙,还能抓到这么多的Bug,说明QA工作远远没有做到极致。为此,QA团队为自己定下了一个软性KPI,就是让李彦宏抓不到Bug。这个KPI是QA团队最困难的任务—即便大家打起十二分精神,李彦宏总是能从他们意想不到的角度提出改进意见。这样的情况一直持续到2011年下半年。李彦宏有足足一个月时间没有抓过Bug,QA团队才第一次完成了当月的KPI。百度的搜索产品因此不断进步。

在搜索这个“框”里,百度是当之无愧的“王者”。目前,百度已经拥有超过80%的中文搜索引擎市场份额,每天响应数十亿次的网民检索需求,为超过40万家企业提供搜索营销服务,并通过百度联盟带动超过50万家不同领域的网站发展、壮大。而“框计算”、百度开放平台、移动云平台等创新理念及产品的陆续推出,也为数千万第三方网站及个人开发者提供了广阔的创新发展空间。

在资本市场,百度成绩鲜亮抢眼—自2005年登陆纳斯达克以来,百度市值已经从早期的8亿美元到现在的400多亿美元,实现了超过50倍的增长,成为全球股市市值最高的三家互联网公司之一,并受邀加入纳斯达克百强成分股,成为全球高科技公司业绩表现的风向标。

(责任编辑:蒙遗善)

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